Cuando los directores cobran “demasiado”: un clásico de las empresas familiares.
Por: Valeria Quaglia y Juan Carlos Aimetta
Hay temas que aparecen una y otra vez en las empresas familiares. Algunos son visibles —la sucesión, los conflictos entre hermanos— y otros más silenciosos, pero igual de sensibles. Uno de ellos es la remuneración de los directores.
En particular, el malestar suele venir de los socios que no trabajan en la empresa. No participan en la operación ni en la dirección, pero sí son dueños. Y desde ese lugar, miran con atención —y muchas veces con desconfianza— cuánto cobran quienes sí están adentro.
La preocupación no es menor. De hecho, es bastante razonable.
Porque puede pasar —y pasa más de lo que se admite— que un director termine cobrando más que un socio. Y no necesariamente porque su aporte lo justifique, sino porque la estructura de remuneración empieza a cumplir otro rol: el de distribuir dividendos de manera indirecta.
Cuando los honorarios se parecen demasiado a un dividendo
En muchos casos, detrás de honorarios elevados hay una lógica fiscal: aumentar los gastos para reducir la base imponible. Hasta ahí, podría verse únicamente como una buena práctica de planificación tributaria, pero en las empresas familiares el ahorro fiscal no puede ni debe ser el único elemento a tener en cuenta en la toma de decisiones.
El problema aparece cuando esa lógica se combina con la estructura de poder.
Ahí es donde los socios que son directores pueden capturar, vía su remuneración, una porción de las utilidades que no se distribuyen como dividendos a todos. En otras palabras, los directores disfrazan un “dividendo encubierto” en su remuneración como directores. Y eso, inevitablemente, genera ruido.
Porque mientras algunos socios cobran por estar en el directorio, otros sienten que se les está cerrando la puerta a participar del resultado económico del negocio.
Ordenar no es desconfiar: es profesionalizar
Poner límites a la remuneración del directorio no es un acto de desconfianza. Es, en todo caso, otra forma de cuidar el vínculo entre los socios y de darle reglas claras a un tema que, si no se regula, tiende a tensarse.
Algunas herramientas que suelen funcionar bien:
1. Un límite a la remuneración variable
Una primera medida es establecer que la parte variable no crezca descontroladamente.
Por ejemplo, definir que la parte variable no puede superar un x% del total de la remuneración fija anual. Esto ayuda a evitar que los incentivos se transformen, en los hechos, en una forma encubierta de distribución de utilidades.
Más simple: el variable acompaña, pero no reemplaza al fijo.
Ejemplo de redacción:
La remuneración variable de los directores no podrá exceder el 30% (treinta por ciento) del total de remuneración fija anual que perciban.
2. Un “techo” global para todos los directores
Se define un monto máximo a ser distribuido entre todos los directores. Por ejemplo: dicho monto no podrá exceder el x% del gasto total en remuneraciones de la empresa.
El % puede establecerse también sobre, por ejemplo, el beneficio después de intereses e impuestos.
Esto introduce una lógica importante: el directorio no se remunera en el vacío, sino en relación a los resultados de la empresa obtenidos por el mismo directorio.
Ejemplo de redacción:
El monto total destinado a la remuneración variable de los directores no podrá superar el x% del gasto total en remuneraciones de la empresa.
3. Condiciones de desempeño y salud financiera
También es recomendable que el cobro de la parte variable no sea automático.
Se puede condicionar, por ejemplo, a que:
• la empresa alcance cierto nivel de rentabilidad, o
• mantenga indicadores de liquidez adecuados.
Esto evita situaciones incómodas: como pagar bonos en años donde la empresa no generó valor o tuvo tensiones financieras.
Ejemplo de redacción:
La remuneración variable solo se hará efectiva si el beneficio después de intereses e impuestos supera el x% de rentabilidad sobre ventas o si la empresa mantiene niveles de liquidez adecuados según los parámetros establecidos por la Dirección.
4. El límite legal (que muchas veces se olvida)
Más allá de lo que la familia acuerde, existe un marco legal que fija un techo.
El artículo 261 de la Ley General de Sociedades N.º 19.550 establece que la remuneración total del directorio —incluyendo sueldos y funciones técnico-administrativas— no puede superar el 25% de las ganancias.
Aunque no siempre se tiene presente, es un punto de referencia clave.
¿Conviene fijar montos máximos?
En general, no.
Los montos fijos tienden a quedar desactualizados rápidamente en contextos inflacionarios o de crecimiento. Lo que hoy parece razonable, mañana puede quedar obsoleto.
Por eso, suelen funcionar mejor los criterios porcentuales o vinculados a resultados.
En definitiva
El tema de la remuneración del directorio no es solo técnico. Es, también, relacional.
Habla de confianza, de equidad y de cómo se reparte el valor que genera la empresa.
Cuando no está ordenado, genera sospechas, pero cuando está bien diseñado, reduce tensiones y profesionaliza la conversación.
Y en empresas familiares, eso no es un detalle menor: muchas veces es la diferencia entre discutir por plata… o poder hablar de futuro.